综合项目团队

1.介绍

如今,工业项目管理的方式已经发生了变化。许多公司在过去几年中削减了人力,”增值”和”回归核心业务”等管理概念被引入欧洲业务。利润率面临压力,需要通过专注于核心业务任务来提高。对初级生产过程没有直接贡献的任务不再由自己的人员执行,而是外包给服务公司。下面给出了一些示例:

  1. 安全外包
  2. 餐饮外包。
  3. 计算机网络服务的外包
  4. 其他。

目前这一趋势也已达到技术服务部门。一些公司削减了中央工程部门的人力,甚至完全关闭了这些部门。对公司生产过程有特定了解的关键人员直接转移到生产人员。
很明显,公司组织的这种变化影响了工程公司必须执行的方式。本文档希望给人一种在工业中做项目的新方式的印象。

2.经典的项目模型国际

经典的项目方法从公司工程部门准备基础设计包(BDP)开始。此设计包包含以下信息:

  1. 本项目的设计依据
  2. 范围描述
  3. 项目程序
  4. 主要的工程文件,如工艺方案、设备规格书等。
  5. 工程设计标准和程序

根据BDP,邀请工程承包商提供一个交钥匙工程的价格或EPCM(设计采购和施工管理)服务的价格。如下图所示的图像非常符合这个项目方法:

 

交钥匙合同和EPCM服务合同的主要优缺点总结如下:

交钥匙(EPC)合同

委托人的优势

  • 在合同授予后,大部分工作将移交给工程承包商。
  • 有一个固定的项目预算。
  • 技术和财务风险被转移给工程承包商。

委托人的不利点

  • 需要一个精确的范围定义,这在授予合同之前需要付出很大的努力。
  • 委托人不得从承包商在购买设备和材料时获得的折扣中获得任何利润。
  • 委托人对交钥匙价格中附带的风险支付附加费。
  • 如果在BDP中没有明确要求,委托人对承包商的技术选择只有有限的影响。
  • 委托人与客户之间的纠纷通过索赔管理来处理。
  • 范围的变更很难进行,或者将会非常昂贵。
  • 简单的技术纠纷很容易升级为法律纠纷。

EPCM合同

委托人的优势

  • 购买时的折扣由委托人保留。
  • 委托人对采购策略的影响更大。
  • 这样就更容易保持委托人自身的质量标准。
  • 双方可以就项目预算、时间进度和质量控制的共同目标达成一致。例如,通过引入一个奖金制度。

委托人的不利点l

  • 委托人更多的协调活动。
  • 在整个项目过程中,委托人自己需要一个更大的项目团队。
  • 可以进行范围更改,但仍然可能很昂贵。
  • 纠纷也可以通过索赔管理来处理。

总结了经典项目方法的特点

  1. 委托人有一个明确的范围定义
  2. 这是一个主要有两个玩家组成的游戏:委托人和工程承包商。
  3. 双方的责任有明确的划分。
  4. 有两个完整的工程团队:一个团队来自委托人,另一个团队来自承包商。因此,许多工作被进行了两次。
  5. 双方都希望最大化自己的利益,这可能会导致不希望发生的冲突。

          (2.1)综合项目团队。

由于公司组织方式的变化,在他们寻找”附加值”时,强烈关注”核心业务”,出现了一种新型的项目组织:综合项目团队(IPT)
在这种类型的项目组织中,委托人和工程承包商在一个综合项目团队中联手。
这个团队可以在稍后阶段与外部合作伙伴一起扩大,以防项目需要额外的价值。
IPT旨在通过在相互理解和信任的基础上加入委托人和工程承包商的最佳力量,优化总投资成本和其他商定的项目目标。下图说明了我们在综合项目团队中一起工作的含义。

          (2.2)团队建设g

这种新的合作方式最重要的方面是建立一个项目团队/工作组,其中来自委托人和工程承包商的人员。该团队的成员是根据项目所需的工程技能来选择的。因此,团队成员的选择在很大程度上取决于他们必须执行的任务。该团队的领导者可能是委托人的雇员,但也可以由工程承包商提出。在特定情况下,第三方成员也可以被视为团队的成员。项目团队将在以下条件下发挥最佳性能:

  1. 所有团队成员为项目增加的价值都是平等的和受到尊重的。
  2. 团队成员之间有相互信任。
  3. 团队聚集在一起,以实现在项目一开始就设定的共同目标
  4. 所有的技术问题和预算问题都是在一个开放的氛围中进行讨论的,唯一的目的是达到在项目开始时设定的项目目标。
  5. 关键团队成员在项目持续期间不得更改。
  6. 团队中的各方都应该认为已经创造了一个双赢的局面。

          (2.3)项目组的任务:

项目团队将执行以下任务:

  1. 定义项目的工作范围。
  2. 定义一个共同的目标,即使项目成功的因素,并得到所有各方的批准。
  3. 为每个专业准备一个共同的设计基础。
  4. 准备一个概念设计包。
  5. 准备一个初步的总体所有权成本(TOC)项目预算。
  6. 优化概念设计(价值工程)。
  7. 准备一个基础设计包。
  8. 准备一份详细的TOC估算书,要求批准项目执行。
  9. 准备和控制项目的时间安排。
  10. 控制项目预算。
  11. 设备和大宗材料供应商的选择。
  12. 选择土建、机械和机电工程承包商。
  13. 购买所有设备和大宗材料。
  14. 购买本项目所需的所有服务。
  15. 监督施工现场的所有活动。
  16. 调试期间的协助。

在项目的早期阶段形成IPT为委托人带来了很多优势。委托人和工程承包商的专业知识的良好结合将确保将一个良好和功能性的设计摆在桌面上。在项目开始时,团队中会进行重要的讨论,讨论什么是功能性的(真正需要的)以及什么给项目带来很少的附加值(拥有是很好,但成本相当高)

          (2.4)一个综合项目团队的项目组织

下图说明了IPT项目的组织结构:

委托方(即项目的最终用户)将项目的责任分配给项目团队。组长是负责人和项目组之间的联络点。以下任务分配给团队领导:

  • 协调项目组的所有活动
  • 报告项目的进度
  • 本项目的质量控制

项目经理/团队负责人在IPT组织中的作用非常重要。为了给他领导团队所需的支持和权威,将成立一个指导委员会。指导委员会成员是委托人公司和工程承包商的高级管理人员。IPT项目经理将定期与指导委员会举行会议。在这次会议上,将报告项目的进展情况,并讨论相关的技术和财务问题。如果需要,指导委员会可以支持项目团队解决人力,预算和时间表方面的瓶颈。

3.综合项目团队的特点总结

总而言之,我们看到以下特征:

  1. 团队成员是根据他们给项目增加的价值来选择的,以避免双重工作。
  2. 团队成员的任务之间没有明显的界限。这个团队在一个实际的方法的基础上一起工作。
  3. 这个项目的组织结构很精简
  4. 在相互尊重的基础上,进行了良好的、开放的合作和沟通。
  5. 没有索赔文化。
  6. 这个团队正朝着共同的目标而努力
  7. 为所有的团队成员创造了一个双赢的局面
  8. 更加关注项目的前端启动阶段
  9. 这种项目方法可用于小型项目和大型项目
  10. 在项目期间不更换关键人员,以保持对团队成员的宝贵了解
  11. 在市场上购买商品和服务的方式上的灵活性

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