Home / 综合项目团队
如今,工业项目管理的方式已经发生了变化。许多公司在过去几年中削减了人力,”增值”和”回归核心业务”等管理概念被引入欧洲业务。利润率面临压力,需要通过专注于核心业务任务来提高。对初级生产过程没有直接贡献的任务不再由自己的人员执行,而是外包给服务公司。下面给出了一些示例:
目前这一趋势也已达到技术服务部门。一些公司削减了中央工程部门的人力,甚至完全关闭了这些部门。对公司生产过程有特定了解的关键人员直接转移到生产人员。
很明显,公司组织的这种变化影响了工程公司必须执行的方式。本文档希望给人一种在工业中做项目的新方式的印象。
经典的项目方法从公司工程部门准备基础设计包(BDP)开始。此设计包包含以下信息:
根据BDP,邀请工程承包商提供一个交钥匙工程的价格或EPCM(设计采购和施工管理)服务的价格。如下图所示的图像非常符合这个项目方法:
交钥匙合同和EPCM服务合同的主要优缺点总结如下:
交钥匙(EPC)合同
委托人的优势
委托人的不利点
EPCM合同
委托人的优势
委托人的不利点l
总结了经典项目方法的特点
由于公司组织方式的变化,在他们寻找”附加值”时,强烈关注”核心业务”,出现了一种新型的项目组织:综合项目团队(IPT)
在这种类型的项目组织中,委托人和工程承包商在一个综合项目团队中联手。
这个团队可以在稍后阶段与外部合作伙伴一起扩大,以防项目需要额外的价值。
IPT旨在通过在相互理解和信任的基础上加入委托人和工程承包商的最佳力量,优化总投资成本和其他商定的项目目标。下图说明了我们在综合项目团队中一起工作的含义。
这种新的合作方式最重要的方面是建立一个项目团队/工作组,其中来自委托人和工程承包商的人员。该团队的成员是根据项目所需的工程技能来选择的。因此,团队成员的选择在很大程度上取决于他们必须执行的任务。该团队的领导者可能是委托人的雇员,但也可以由工程承包商提出。在特定情况下,第三方成员也可以被视为团队的成员。项目团队将在以下条件下发挥最佳性能:
项目团队将执行以下任务:
在项目的早期阶段形成IPT为委托人带来了很多优势。委托人和工程承包商的专业知识的良好结合将确保将一个良好和功能性的设计摆在桌面上。在项目开始时,团队中会进行重要的讨论,讨论什么是功能性的(真正需要的)以及什么给项目带来很少的附加值(拥有是很好,但成本相当高)
下图说明了IPT项目的组织结构:
委托方(即项目的最终用户)将项目的责任分配给项目团队。组长是负责人和项目组之间的联络点。以下任务分配给团队领导:
项目经理/团队负责人在IPT组织中的作用非常重要。为了给他领导团队所需的支持和权威,将成立一个指导委员会。指导委员会成员是委托人公司和工程承包商的高级管理人员。IPT项目经理将定期与指导委员会举行会议。在这次会议上,将报告项目的进展情况,并讨论相关的技术和财务问题。如果需要,指导委员会可以支持项目团队解决人力,预算和时间表方面的瓶颈。
总而言之,我们看到以下特征: