Équipes de projet intégrées

1. Introduction Integrated Équipes de projet intégrées

Les méthodes de gestion des projets industriels ont changé aujourd’hui. De nombreuses entreprises ont réduit leurs effectifs au cours des dernières années. Des concepts de gestion tels que la « valeur ajoutée » et le « retour au cœur de métier » ont été introduits dans les entreprises européennes. Les marges bénéficiaires sont sous pression et doivent être améliorées en se concentrant sur les tâches essentielles. Les tâches qui ne contribuent pas directement au processus de production primaire ne sont plus effectuées par le personnel propre mais sont confiées à des sociétés de services. Quelques exemples sont donnés ci-dessous
Integrated Project Teams

1. Externalisation de la sécurité
2. Externalisation de la restauration
3. Externalisation des services de réseaux informatiques
4.  Etc.

À l’heure actuelle, cette tendance a également atteint les départements de service technique. Un certain nombre d’entreprises ont réduit les effectifs des services techniques centraux, voire ont complètement fermé ces services. Le personnel clé ayant une connaissance spécifique des processus de production de l’entreprise est transféré directement au personnel de production.

Il est évident que ce changement dans l’organisation de l’entreprise affecte la manière dont les sociétés d’ingénierie doivent fonctionner. Ce document veut donner une impression d’une nouvelle façon de faire des projets dans l’industrie.

2. Le modèle classique de projet Integrated Équipes de projet intégrées

L’approche classique du projet commence par la préparation d’un dossier de conception de base (BDP) par le service d’ingénierie de l’entreprise. Ce dossier contient les informations suivantes :

1. Base de conception du projet
2. Description de la portée
3. Procédures du projet
4. Principaux documents d’ingénierie tels que les schémas de processus, les spécifications des équipements, etc.
5. Normes et procédures d’ingénierie

Sur la base du BDP, l’entrepreneur en ingénierie est invité à proposer un prix clé en main ou un prix pour les services EPCM (Engineering Procurement and Construction Management). L’image qui correspond bien à cette approche du projet est présentée dans le dessin suivant :

 

Les principaux avantages et inconvénients des contrats de services clés en main et IAGC sont résumés ci-dessous :

Contrat clé en main (EPC)

Avantages pour le mandant

• Après l’attribution du contrat, la plupart des travaux sont transférés à l’entrepreneur en ingénierie.
• Le budget du projet est fixe.
• Les risques techniques et financiers sont transférés à l’entrepreneur en ingénierie.

Inconvénients pour le mandant

• Une définition précise du champ d’application est nécessaire, ce qui exige un effort important avant l’attribution du contrat.
• Le donneur d’ordre ne bénéficie pas des remises obtenues par l’entrepreneur sur l’achat d’équipements et de matériaux.
• Le donneur d’ordre paie une surcharge de risques qui est incluse dans le prix clé en main.
• Le donneur d’ordre n’a qu’une influence limitée sur les choix techniques effectués par l’entrepreneur si cela n’est pas explicitement demandé dans le BDP.
• Les litiges entre le donneur d’ordre et le client sont traités par la gestion des réclamations.
• Les changements de périmètre sont difficiles à réaliser ou sont très coûteux.
• De simples différends techniques peuvent facilement dégénérer en litiges juridiques.

Contrat EPCM

Avantages pour le mandant

• Les remises sur les achats sont conservées par le principal.
• Le mandant a plus d’influence sur la stratégie d’achat.
• Il est plus facile de maintenir les propres normes de qualité du commettant.
• Les parties peuvent convenir d’objectifs communs pour le contrôle du budget, du calendrier et de la qualité du projet. Par exemple, en introduisant un système de primes.

Inconvénients pour le mandant

• Plus d’activités de coordination pour le directeur.
• Le mandant a besoin d’une équipe de projet plus importante pendant toute la durée du projet.
• Il est possible de modifier l’étendue du projet, mais cela peut être coûteux.
• Les litiges sont également traités par la gestion des réclamations.

Résumé des caractéristiques de l’approche classique du projet

1. Il existe une définition claire du champ d’application préparée par le directeur.
2. Il s’agit d’un jeu composé principalement de deux joueurs : le donneur d’ordre et l’entrepreneur en ingénierie.
3. Les responsabilités sont clairement réparties entre les deux parties.
4. Il y a deux équipes d’ingénieurs complètes : une équipe du donneur d’ordre et une équipe de l’entrepreneur. Par conséquent, une grande partie du travail est effectuée deux fois.
5. Les deux parties veulent maximiser leur propre profit, ce qui peut entraîner des conflits indésirables.

          (2.1)  Équipes de projet intégrées

À cause de l’évolution du mode d’organisation des entreprises, à la recherche de « valeur ajoutée » tout en se concentrant sur le « cœur de métier », un nouveau type d’organisation de projet a vu le jour : L’équipe de projet intégrée (IPT)

Dans ce type d’organisation de projet, le donneur d’ordre et l’entrepreneur en ingénierie unissent leurs forces au sein d’une équipe de projet intégrée.

Cette équipe peut être élargie, à un stade ultérieur, avec des partenaires externes si une valeur supplémentaire est nécessaire pour le projet.

L’IPT vise à optimiser le coût total de l’investissement et les autres objectifs convenus pour le projet en réunissant les meilleures forces du donneur d’ordre et de l’entrepreneur en ingénierie sur la base d’une compréhension et d’une confiance mutuelles. L’image ci-dessous illustre ce que nous entendons par travailler ensemble dans une équipe de projet intégrée.

          (2.2) Constitution d’une équipe

L’aspect le plus important de cette nouvelle façon de travailler ensemble est la mise en place d’une équipe de projet ou d’un groupe de travail dans laquelle le personnel du donneur d’ordre et de l’entrepreneur en ingénierie prend place. Les membres de cette équipe sont sélectionnés en fonction des compétences en ingénierie nécessaires au projet. Par conséquent, la sélection des membres de l’équipe est fortement déterminée par la tâche qu’ils doivent accomplir. Le chef de cette équipe peut être un employé du donneur d’ordre, mais il peut aussi être proposé par l’entrepreneur en ingénierie. Dans certains cas, des membres tiers peuvent également être considérés comme faisant partie de l’équipe. L’équipe de projet donnera le meilleur d’elle-même dans les conditions suivantes :

1. Tous les membres de l’équipe sont égaux et respectés pour la valeur qu’ils apportent au projet.
2. Il existe une confiance mutuelle entre les membres de l’équipe.
3. L’équipe se réunit et travaille ensemble pour atteindre un objectif commun défini au tout début du projet.
4. Toutes les questions techniques et les problèmes budgétaires sont discutés dans une atmosphère ouverte avec la seule intention d’atteindre le(s) objectif(s) fixé(s) au début du projet.
5. Les membres clés de l’équipe ne peuvent pas être changés pendant la durée du projet.
6. Toutes les parties de l’équipe doivent avoir le sentiment qu’une situation gagnant-gagnant a été créée.

          (2.3) Tâches de l’équipe de projet

L’équipe du projet effectuera les tâches suivantes :

1. Définir l’étendue des travaux du projet.
2. Définir un objectif commun, les facteurs qui font du projet un succès, qui est approuvé par toutes les parties.
3. Préparer une base de conception commune pour chaque discipline.
4. Préparer un dossier de conception.
5. Préparer un budget préliminaire du projet de coût total de possession (CTP).
6. Optimiser la conception du projet (ingénierie de la valeur).
7. Préparer un dossier de conception de base.
8. Préparer une estimation détaillée du coût total de possession pour demander l’approbation de l’exécution du projet.
9. Préparer et contrôler le calendrier du projet.
10. Contrôler le budget du projet.
11. Sélection des fournisseurs d’équipements et de matériaux en vrac.
12. Sélection des entrepreneurs civils, mécaniques et E&I.
13. Achat de tous les équipements et matériaux en vrac.
14. Achat de tous les services nécessaires au projet.
15. Supervision de toutes les activités sur le chantier de construction.
16. Assistance lors de la mise en service.

La formation d’un IPT à un stade précoce du projet présente de nombreux avantages pour le maître d’ouvrage. Un bon mélange d’expertise du donneur d’ordre et de l’entrepreneur en ingénierie garantira qu’une bonne conception fonctionnelle sera mise sur la table. Au tout début du projet, d’importantes discussions ont lieu au sein de l’équipe sur ce qui est fonctionnel (vraiment nécessaire) et ce qui apporte une faible valeur ajoutée au projet (agréable à avoir mais à un coût considérable).

          (2.4) Organisation d’une équipe de projet intégrée

L’image ci-dessous illustre l’organisation du projet IPT :

Le mandant, qui est l’utilisateur final du projet, confie la responsabilité du projet à l’équipe de projet. Le chef d’équipe est le point de contact entre le mandant et l’équipe de projet. Les tâches suivantes sont confiées au chef d’équipe :

• Coordination de toutes les activités de l’équipe du projet
• Rapports sur l’avancement du projet
• Contrôle de la qualité du projet

Le rôle du chef de projet/chef d’équipe dans l’organisation de l’IPT est très important. Pour lui donner le soutien et l’autorité nécessaires pour diriger l’équipe, un comité de pilotage sera formé. Les membres du comité de pilotage sont des cadres supérieurs de l’entreprise principale et de l’entrepreneur en ingénierie. À intervalles réguliers, le chef de projet IPT se réunit avec le comité directeur. Au cours de cette réunion, l’avancement du projet sera présenté et les questions techniques et financières pertinentes seront discutées. Si nécessaire, le comité de pilotage peut aider l’équipe de projet à résoudre les goulets d’étranglement en matière de ressources humaines, de budget et de calendrier.

3. Résumé des caractéristiques de l’équipe de projet intégrée

En résumé, nous constatons les caractéristiques suivantes :

1. Les membres de l’équipe sont sélectionnés sur la base de la valeur qu’ils apportent au projet afin d’éviter les doubles emplois.
2. Il n’y a pas de frontières nettes entre les tâches des membres de l’équipe. L’équipe travaille ensemble sur la base d’une approche pratique.
3. L’organisation du projet est allégée.
4. La coopération et la communication sont bonnes et ouvertes, fondées sur le respect mutuel.
5. Il n’y a pas de culture de la revendication.
6. L’équipe travaille vers des objectifs communs
7. Une situation gagnant-gagnant pour tous les membres de l’équipe est créée.
8. Plus d’attention pour la phase de chargement frontal du projet.
9. Cette approche du projet peut être utilisée pour les petits et les grands projets.
10. Pas de changement de personnel clé pendant le projet afin de conserver un savoir-faire précieux au sein de l’équipe.
11. Flexibilité dans la façon dont les biens et services peuvent être achetés sur le marché.