Geïntegreerde projectteams

1. Inleiding

De manier waarop industriële projecten tegenwoordig worden beheerd is anders dan voorheen. Veel bedrijven hebben de laatste jaren hun personeelsbestand ingekrompen. Managementconcepten zoals ‘Added value’ en ‘Terug naar de kernactiviteiten’ zijn geïntroduceerd in het Europese bedrijfsleven. De winstmarges staan onder druk en moeten worden geconcentreerd op de kerntaken van het bedrijf. Taken die geen directe bijdrage leveren aan het primaire productieproces worden niet langer door eigen personeel uitgevoerd, maar uitbesteed aan dienstverlenende bedrijven.

Enkele voorbeelden:

Uitbesteding van beveiliging

Uitbesteden van catering

Outsourcing van computernetwerkdiensten

Momenteel heeft deze trend ook de technische serviceafdelingen bereikt. Veel bedrijven hebben het aantal personeelsleden van centrale technische afdelingen ingekrompen of deze afdelingen zelfs volledig gesloten. Sleutelpersoneel met specifieke kennis van de productieprocessen van de onderneming worden rechtstreeks bij het productiepersoneel gevoegd.

Het is duidelijk dat deze verandering in organisaties van invloed is op de wijze waarop ingenieursbureaus moeten presteren. Op deze pagina geven wij u een indruk van de nieuwe manier van projectmatig werken in de industrie.

2. Het klassieke projectmodel 

De klassieke projectaanpak begint met het opstellen van een Basic Design Package (BDP) door de engineeringafdeling van de onderneming. Dit pakket bevat de volgende informatie:

1. Ontwerpbasis van het project
2. Beschrijving van de scope
3. Projectprocedures
4. Belangrijkste engineering-documenten zoals processchema’s en apparatuurspecificaties.
5. Engineering-normen en procedures

Op basis van het BDP wordt de aannemer verzocht een turn-key prijs of een prijs voor EPCM (Engineering Procurement and Construction Management)-diensten te geven. Het beeld dat goed past bij deze projectaanpak is weergegeven in de volgende cartoon:

De belangrijkste voor- en nadelen van turn-key en EPCM-contracten voor diensten zijn:

Turn-key (EPC)-contract

Voordelen voor de opdrachtgever

• Na gunning van het contract wordt het grootste deel van het werk overgedragen aan de ingenieursaannemer.

  Er is een vast projectbudget.

  De technische en financiële risico’s worden overgedragen aan de ingenieursaannemer.

Nadelen voor de opdrachtgever

• Een precieze afbakening van het werkingsgebied is nodig, wat een grote inspanning vereist vóór de gunning van het contract.
• De opdrachtgever profiteert niet van de kortingen die de aannemer krijgt bij de aankoop van materiaal en uitrusting.
• De opdrachtgever betaalt een risicotoeslag die is inbegrepen in de turn-key prijs.
• De opdrachtgever heeft slechts beperkte invloed op de technische keuzes die de aannemer maakt als daar in het BDP niet expliciet om wordt gevraagd.
• Geschillen tussen opdrachtgever en klant worden afgehandeld via claimmanagement.
• Scopewijzigingen zijn moeilijk door te voeren of zullen zeer kostbaar zijn.
• Eenvoudige technische geschillen kunnen gemakkelijk escaleren in juridische geschillen.

EPCM contract

Voordelen voor de opdrachtgever

• Kortingen op aankopen worden door de opdrachtgever behouden.
• Er is meer invloed van de opdrachtgever op de inkoopstrategie.
• Het is gemakkelijker om de eigen kwaliteitsnormen van de opdrachtgever te handhaven.
• Partijen kunnen gemeenschappelijke doelstellingen afspreken voor de beheersing van het projectbudget, het tijdschema en de kwaliteit – bijvoorbeeld door een bonussysteem in te voeren.

Nadelen voor de opdrachtgever

• Meer coördinatie-activiteiten voor de opdrachtgever.
• De opdrachtgever heeft een groter eigen projectteam nodig gedurende het hele project.
• Scopewijzigingen kunnen worden doorgevoerd, maar kunnen nog steeds duur zijn.
• Geschillen worden ook afgehandeld via claimmanagement.

Samenvatting van de kenmerken van de klassieke projectaanpak

1. Er is een duidelijke scope-definitie opgesteld door de opdrachtgever
2. Het draait om hoofdzakelijk twee spelers: de opdrachtgever en de ingenieursaannemer.
3. De verantwoordelijkheden zijn duidelijk verdeeld tussen de twee partijen.
4. Er zijn twee complete engineering-teams: een team van de opdrachtgever en een team van de aannemer. Veel werk wordt dus dubbel uitgevoerd.
5. Beide partijen willen hun eigen winst maximaliseren, wat tot ongewenste conflicten kan leiden.

          (2.1)  Geïntegreerde projectteams

Door veranderingen in de manier waarop bedrijven zijn georganiseerd en in hun streven naar ‘added value’ met een sterke focus op de ‘core business’, is een nieuw type projectorganisatie ontstaan: het Geïntegreerde projectteam ofwel Integrated Project Team (IPT).

In dit type projectorganisatie bundelen de opdrachtgever en de ingenieursaannemer hun krachten in één geïntegreerd projectteam.

Dit team kan in een later stadium worden uitgebreid met externe partners, indien extra waarde voor het project nodig is.

Het IPT streeft naar een optimalisatie van de totale investeringskosten en andere overeengekomen projectdoelstellingen door de beste krachten van de opdrachtgever en de ingenieursaannemer te bundelen op basis van wederzijds begrip en vertrouwen. De afbeelding hieronder illustreert wat wij bedoelen met samenwerken in een geïntegreerd projectteam. ated project team.

          (2.2) Teambuilding

Het belangrijkste aspect van deze nieuwe manier van samenwerken is de opbouw van een projectteam waar personeel van de opdrachtgever en de ingenieursaannemer deel van uitmaken. De leden van dit team worden geselecteerd op basis van de ingenieursvaardigheden die voor het project nodig zijn. De selectie van de teamleden wordt dan ook in hoge mate bepaald door de taak die zij moeten uitvoeren. De leider van dit team kan een werknemer van de opdrachtgever zijn, maar kan evengoed door de ingenieursaannemer naar voren worden geschoven. In bepaalde gevallen kunnen ook leden van derden in aanmerking komen om deel uit te maken van het team. Het projectteam zal het best presteren onder de volgende voorwaarden:

• Alle teamleden zijn gelijkwaardig en worden gerespecteerd voor de waarde die zij aan het project toevoegen.
• Er is wederzijds vertrouwen tussen de teamleden.
• Het team verzamelt en werkt samen om een gemeenschappelijk doel te bereiken dat aan het begin van het project is vastgesteld
• Alle technische kwesties en budgetproblemen worden in een open sfeer besproken met als enige doel het bereiken van de projectdoelstellingen die in het begin van het project zijn bepaald.
• De key teamleden mogen niet worden gewijzigd tijdens de duur van het project.
• Alle partijen in het team moeten het gevoel hebben dat er een win-winsituatie is gecreëerd.

          (2.3) Taken van het projectteam

Het projectteam voert de volgende taken uit:

1. De scope van het project definiëren
2. Een gemeenschappelijk doel definiëren dat door alle partijen wordt goedgekeurd.
3. Opstellen van een gemeenschappelijke Basis of Design voor elke discipline.
4. Opstellen van een Concept Ontwerp Pakket.
5. Opstellen van een voorlopig Total Ownership Cost (TOC) projectbudget.
6. Optimaliseren van het conceptontwerp (Value Engineering).
7. Opstellen van een Basic Design Package.
8. Opstellen van een gedetailleerde TOC-inschatting om goedkeuring te vragen voor projectuitvoering.
9. Opstellen en beheren van het tijdschema van het project
10. Controleren van het projectbudget.
11. Selecteren van leveranciers van apparatuur en bulkmaterialen.
12. Selecteren van civiele, mechanische en E& I aannemers.
13. Aankopen van alle uitrusting en bulkgoederen.
14. Aankopen van alle voor het project benodigde diensten.
15. Toezicht houden op alle activiteiten op de bouwplaats.
16. Assistentie verlenen tijdens de inbedrijfstelling.

    Het in een vroeg stadium van het project vormen van een IPT brengt veel voordelen voor de opdrachtgever met zich mee. Een goede mix van expertise van de opdrachtgever en de ingenieursaannemer zorgt ervoor dat er een goed en functioneel ontwerp op tafel komt. In het prille begin van het project vinden in het team belangrijke discussies plaats over wat functioneel is (noodzakelijk) en wat weinig toegevoegde waarde heeft voor het project (leuk om te hebben, maar tegen een reëele kostprijs).

              (2.4) Projectorganisatie van een geïntegreerd projectteam

    Onderstaande afbeelding illustreert de IPT projectorganisatie:

    

    De opdrachtgever wijst de verantwoordelijkheid voor het project toe aan het projectteam. De teamleider is het contactpunt tussen de opdrachtgever en het projectteam en hij of zij houdt zich bezig met onder meer het volgende:

    • Coördinatie van alle activiteiten van het projectteam
    • De voortgang van het project rapporteren
    • Kwaliteitscontrole van het project

    De rol van de teamleider in de IPT-organisatie is enorm belangrijk. Om hem of haar de steun en het gezag te geven die nodig zijn om het team te leiden, wordt een stuurgroep gevormd. De leden van de stuurgroep zijn senior managers van het bedrijf van de opdrachtgever en van de ingenieursaannemer. Op vaste data en tijdstippen heeft de IPT-projectmanager een vergadering met de stuurgroep. Tijdens deze vergadering wordt verslag uitgebracht over de voortgang van het project en worden relevante technische en financiële kwesties besproken. Indien nodig kan de stuurgroep het projectteam ondersteunen bij het oplossen van knelpunten met betrekking tot mankracht, budget en tijdschema’s.

    3. Samenvatting van de kenmerken van het geïntegreerde projectteam

    Het IPT heeft de volgende kenmerken:

    1. Teamleden worden geselecteerd op basis van de waarde die zij toevoegen aan het project om dubbel werk te voorkomen.
    2. Er zijn geen scherpe grenzen tussen de taken van de teamleden. Het team werkt samen op basis van een praktische aanpak.
    3. De projectorganisatie is lean
    4. Er is een goede en open samenwerking en communicatie op basis van wederzijds respect.
    5. Er is geen claimcultuur.
    6. Het team werkt aan gemeenschappelijke doelen
    7. Er wordt een win-winsituatie gecreëerd voor alle teamleden
    8. Er is aandacht voor de Front End Loading-fase van het project
    9. Deze projectaanpak kan gebruikt worden voor zowel kleine als grote projecten
    10. Om waardevolle know-how in het team te houden, worden er geen wisselingen van sleutelpersoneel tijdens het project gedaan.
    11. Flexibiliteit in de manier waarop goederen en diensten op de markt kunnen worden gekocht.